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奇績云:認清績效管理的底層邏輯,才能歸回價值本源
2019-4-9
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  績效管理起源于上世紀70年代的美國,以其完善的體系、優美的流程和持續改良性循環深得管理者們的喜愛,被管理學家譽為管理者的圣杯,是現代企業管理中必不可少的一個手段。現代管理學之父德魯克曾說過“檢驗管理成敗的唯一權威是績效”,華為總裁任正非也曾說過“績效是企業管理必須抓住的三件事之一”。然而經過國內企業這些年的實踐,績效管理在卻猶如一座圍城,城外的企業如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥,而城內的企業卻對藥性信心漸失,逐漸對績效管理有了質疑聲。為什么績效管理會失靈呢?

  (一)績效管理目的定位不準確

  企業發展的路標是客戶需求導向,響應并滿足客戶需求,創造價值,是企業一切工作的出發點與歸宿。因此,績效管理的主要目的有三層:

  第一個層面:確保公司的戰略(經營)目標得以實現,各業務線條/職能管理的目標需與戰略(經營)目標銜接;

  第二個層面:在戰略(經營)目標下,通過績效管理的過程提高各業務條線/職能管理的組織績效和員工的個人績效;

  第三個層面:根據績效目標達成情況,對生產和管理部門、員工個人進行獎懲。

  據中國企業績效管理現狀調查顯示:“區分員工優良中差”、“績效考核與薪酬核算結合”在當前仍然是主流。很顯然,績效管理大多還停留在第三個應用層面,距離績效管理目標還有很長一段路要走。

  (二)績效管理組織不健全、流程能力弱

  績效管理需要建立從上至下的組織體系,包括“上層-決策層、中層-管理層、下層-執行層”,在大多數的企業中,績效管理由人力部門一手操辦,上層決策支撐弱、下層執行落地難,人力部門夾在中間,進退兩難。

  績效管理的全流程中(“制定績效-跟蹤輔導-評估溝通-結果應用”),流程環節缺失或流程執行流于形式,考核期末面臨指標不合理、數據不準確、結果應用難等問題,績效考核呈一紙空談,難落地。

  1、績效指標不合理

  為了考核而找指標,事無巨細,績效指標多、全,管理者很大一部分時間都消耗在績效指標管理上,員工工作的首要目的就是滿足考核要求,避免被懲罰,工作的主動性、積極性、能動性受到很大程度的制約。

  績效指標難以量化,定性指標數量多或占比高、定量指標數據口徑與標準不明確或數據難以獲取,導致績效結果難以量化,存疑度高。

  指標難完成,一開始可能就注定了結果,以致指標關系人不努力,隨著時間的推進,指標完成量提升不明顯,指標完成的可能性逐漸降低,惡性循環導致指標被放棄,聽之任之。

  2、輔導改進無成效

  考核指標制定下達后,放之任之。實現過程不跟蹤、績效完成量不反饋,短板情況不知曉,輔導改進無從下手。

  為了滿足績效管理要求,開展形式化的輔導改進,問題發現層次淺、繡花式的輔導作用小,補丁式的方案難以徹底解決問題,最終導致績效提升成效不明顯。

  3、評估結果不準確

  績效等級輪流坐莊。通過調查研究發現,各類型的“優、良、中、差”式績效結果等級遍布于各行各業,針對被評估對象的“優、良、中、差”輪著來已司空見慣,達到了所謂的“公平”,誰都不吃虧。這種模式折射出一個不好的導向,干好干壞一個樣,干多干少不影響,助長了偷奸耍滑的惡習,打擊了奮斗上進的積極性。

  人人都滿分。通過調查研究發現,在以分數體現考核結果的考核模式中,人人近乎滿分或分值差異較小已成為常態,績效考核流于形式,無從彰顯績效對實現企業戰略(經營)目標的引導作用,對員工的激勵作用。

  領導說了算,數據靠邊站。 以領導個人感覺給員工評定績效結果,干多干少關系不大,干好關壞影響不大。在這種績效考評模式下,員工的主要工作都是圍到領導轉,以領導要求為工作準則。

  4、績效結果應用難

  不合理的績效指標、無實質性的輔導改進、不準確的考核結果,導致考核結果難應用,導致“大家都一樣,你好我不壞“、“空后不爭先”等不良風氣滋生,績效管理喪失牽引力,組織無活力,實現戰略(經營)目標只有靠天吃飯。

  無論是績效管理目標定位不準確,還是組織不健全、流程能力弱,可以每一個問題都是致命的。

  從現代管理之父德魯克和華為總裁任正非的企業管理實踐來看,績效管理對于企業成功至關重要,那么績效管理的本質是什么呢,如何做好績效管理呢?

  首先,理清績效管理的本質

  績效管理不是績效考核,不是為克扣收入和降低薪水提供依據。績效管理是員工不斷提升工作質量、企業各單位做好橫向協同,各層級做好縱向支撐,企業持續發展、提高產出效益的管理措施。績效管理的本質就是“改善績效”,實現員工利益與企業戰略的有機結合,使員工實現自身價值最大化的同時完成企業的戰略目標。

  然后,多管齊下改善績效

  以實現企業戰略(經營)目標為導向,以協同支撐為助力,在IT系統、文化和組織保障的基礎上,流程化的開展績效管理,推動績效改善。

  1、績效管理要以戰略(經營)目標為導向

  在組織層面,績效管理的主要目的就是推動戰略(經營)目標達成。因此,戰略(經營)目標要進行層層細化至末梢,從戰略層面落地到執行層面,將戰略目標和各執行單位的組織績效、員工個人績效相銜接,并且目標要可度量、數據可提取、結果可評價。

  2、加強橫向協同和縱向支撐

  企業依靠協同配合,彰顯生命力。企業內部各單位雖分工不同、末梢價值關注點不同,但相互依存、你中有我我中有你,通過橫向協同配合打通“部門墻”、縱向支撐幫扶避免“干著急”,促使整體利益最大化。

  3、建立健全閉環管理流程并落地實施

  績效管理除了制定計劃、評估溝通、評估應用外,跟蹤輔導也是重要的一環,也可以說是績效成功的關鍵,通過績效跟蹤發現短板、通過分析找出解決方案,通過輔導提高績效達成能力。

  在績效管理實踐中,要把績效管理做好,一定要做好閉環管理。

  制定計劃:基本過程包括,明確戰略—分解量化—選取指標—溝通下達,為高效率高質量的完成計劃制定環節中的指標管理工作,各級管理者應結合實踐和標桿經驗開展“指標庫存”管理。奇績云系統將績效指標劃分為“成長類指標、運營類指標、客戶類指標和財務類指標”。奇績云系統內置20個行業18000多績效指標,創建公司績效考核方案 公司戰略目標分解到部門、團隊和員工。

  跟蹤輔導:在績效管理周期內,在公司層面要定期對戰略經營指標進行跟蹤分析,發現問題及時制定補救方案,推動目標達成;在員工層面要定期對個人指標進行跟蹤分析,找出短板,管理者和員工共同制定整改舉措。在績效計劃執行的過程中,員工要定期反饋,管理者要按需輔導,幫助提升績效結果。

  評估溝通:定量指標的評估要基于數據,評估結果要有數據可佐證。定性指標的評估要客觀工作,要綜合廣泛意見,避免“一言堂”。形成的評估結果要與被評估對象進行溝通,保證評估的有效性,最大程度上避免績效申述。

  結果應用:績效管理結果要按規定應用,彰顯績效管理的嚴肅性。

  4、利用IT系統支撐,提高績效管理效率和質量

  借助于IT系統,實現績效管理全過程可視、可追溯,數據透明、計量便捷、結果客觀公正。

  由奇績云科公司開發的“奇績云”HR系統,績效管理功能模塊致力于將“戰略落地”、“釋放潛能”、“績效賦能”、“提升業績”,更好的踐行了績效管理與戰略落地相結合的理念,更好的體現了“改善績效”的績效管理本質。

  5、打造積極進取的績效管理文化氛圍

  打造積極向上,勤勞奮進的績效管理文化,從認知上逐漸消除“干好干壞一個樣,干多干少不影響”的理念。按流程辦事,規范高效運行績效管理全流程,從行動上逐漸清除“吃大鍋飯”、“領導說了算、數據靠邊站”等現象,還績效管理一片藍天凈土。

  6、多層次發揮績效管理組織效能

  績效管理不是人力部分一廂情愿,不只是算薪時提供數據那么片面,全流程的高效規范落實需“上層-決策、中層-管理、下層-執行”通力協同配合。被考核組織/個人也要積極參與,共同為績效提升做努力。

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