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專訪上海匯華企業管理咨詢有限公司總經理 高航先生
提升員工敬業度的激勵管理
2013-12-25 打印 轉發  字體 

中國員工敬業度全球最低通常,員工敬業度(Employee Engagement)描述員工對其工作或雇主的一種情感聯或承諾。例如,美世咨詢公司將其定義“員工對組織的承諾和為組織的成功做貢獻的意愿”。員工忠誠于企業并有做獻的意愿,這的確是好事,但并不意味企業就一定能獲得理想的結果。充分調員工的積極性,只是個良好的開端,還看積極性發揮在哪些方面。員工可能會“我愛組織,但我討厭工作內容。”企業需要做的不僅僅是讓每位員工“快。因此,員工敬業度產生于最大工作足感與最大工作貢獻度的有效結合。擁高敬業度的員工就像充分潤滑的齒輪,不僅充滿熱情,而且在組織這架機器上正確而高效地運轉。

  “敬業度包括兩個維度,一是員工滿意度,二是員工貢獻度,這兩者看似是矛盾的。員工希望從工作中獲取個人價值,并獲得對工作的滿意度,而企業則希望得到員工的承諾和貢獻,以實現公司的價值和目標。如何讓這兩種看似矛盾的需求有效的結合,并最終打造出滿意度和貢獻度雙高的員工?”高航介紹,答案或許可以從 過 去 六 年 間 由 BlessingWhite 在 全 球 開展,匯華多次在中國組織的的關于員工敬業度的調查和研究課題中得出。

  BlessingWhite 很 早 就 開 始 關 于 員 工敬業度方面的調查,并提供提升員工敬業度的思路和方法。2008 年,該公司組織了一次員工敬業度的全球性調查,由全球幾十個國家和一萬多員工參加,匯華協助了其在中國的第一次調查活動,組織參與的中國員工有 1000 多名。遺憾的是,那次調查顯示,中國員工的敬業度都是全球最低的,敬業員工數量僅占全部員工數的10%。而與中國同為發展中國家的印度,其員工敬業度為全球最高,敬業員工數量達到 34%。中印作為世界上最大的兩個發展中國家,印度在人才方面的后發優勢是不是會比我們更強呢?同時,中國員工的不敬業度居各國之首,達到 33%,年輕的y 代人更容易怠工。“此外,該調查還顯示,員工敬業度與企業的股東價值密切相關。

  員工敬業度高的公司與員工敬業度低的公司相比,其公司股票的價值相差達 2.6 倍。”2012 年,BlessingWhite 再 次 舉 行 全球性的員工敬業度調查,匯華一如既往的協助其在中國的調查,參與人數超過 9000人,這次調查顯示,中國員工的整體敬業度仍然是全球最低的,但情況已經有所改善,中國敬業度高的員工數從 2008 年的10% 上升到 22%,敬業度低的員工數從2008 年的 33% 下降到 24%(見圖一)。業內分析認為,在 2008 年金融危機期間,人們在經濟動蕩、公司裁員、行業蕭條的大環境下,無心工作,中國員工也不例外,故而員工敬業度明顯偏低,而到 2012 年,各行業走出經濟陰霾,呈現欣欣向榮之象,對員工的敬業度提升有正向提升作用。

  2012 年的調查顯示,中國的“敬業”的員工比例比全球平均數低 15%,“基本敬業”的員工比全球低 3%(見圖三)。調查還顯示,中國員工的敬業度分布狀況,按組織層級分,敬業度隨著職級的提高而提升;從職位分類看,人力資源部、財務部員工的敬業度較低,銷售部門的員工較高;從年齡看,年紀越輕的員工越不敬業。70 后 的 敬 業 度 為 32%,80 后 驟 降 到17%,90 后更難想象。從性別上看,男性更敬業,女性相比低了 5%。

  五類員工全掃描

  那么,如何提升中國員工的敬業度呢?高航根據 BlessingWhite 的敬業度模型,闡述了他的觀點。根據 BlessingWhite 的模型,可以將員工分成五種類別。

  第一類是“敬業”員工(Engaged),他們貢獻大,滿足感高,個人利益與組織利益基本一致。他們全力以赴地為組織的成功貢獻自己的力量,并從自己的工作中獲取極大的滿足感。他們自覺主動地工作,責任心強,對于一些招聘電話,他們會禮貌地回絕。對于這類“敬業”的員工,公司要做的是最大限度地保護他們的敬業精神,因為隨著時間的推移,他們可能會下移到鄰近的三個類別,并很有可能損害整體士氣與組織的盈利能力。

  第二類是“基本敬業”員工(Almost Engaged),貢獻度中等偏高,有滿足感。作為一個關鍵群體,這類員工的績效很高,基本滿足于自己從事的工作。他們可能不是每天都感覺“棒極了”,但總體上感覺工作和生活比較充實。出于以下兩個原因,公司應該給予他們更多的關注和支持:他們很受雇主歡迎,容易被其他公司以高薪挖走;他們距離完全敬業的等級最近,最容易在公司的進一步關心和支持下發展成為“敬業”的員工。

  第三類是“度蜜月者”與“倉鼠”(Honeymooner or Hamster)。他們滿足感中等偏高,但貢獻低。“度蜜月者”往往是新進公司的員工或者是剛剛被晉升或轉崗的員工,他們還處于加入新公司或接手新工作的興奮狀態,還沒找到工作的感覺,或者還不清楚怎樣才能對組織做出最大的貢獻。對于這類員工,公司的工作重點是讓這類人盡快走出這個過渡階段,找到自己的角色,以創造價值。“倉鼠”型的員工也可能工作勤勤懇懇,但完成的盡是可有可無的任務,對組織的貢獻寥寥。當然也有些“倉鼠”把自己隱藏得很好,安于現狀,進入“在職退休”狀態。如果組織不解決這些人的問題,那么其他員工就可能越來越不滿,甚至還得替倉鼠們完成工作。

  第 四 類 是“ 精 神 崩 潰 者”(Crash & Burners),他們的貢獻度中等偏高,甚至很高,但滿意度卻非常低,這些員工往往是一流的工作者,有人把他們稱為“老黃牛”,但工作給他們帶來了巨大的壓力,而且不能給他們帶來個人成功的滿足感。他們也許會強烈批評領導者的決策失誤,或者毫不留情地指責其他員工拖后腿。如果不加以關注,他們很可能退化成全無敬業精神的員工,而且常常起到反面的表率作用,讓周圍的人和自己一起退化。他們很可能離職,但更可能的是從“老黃牛”變成消極怠工者,人在位而心已遠。

  第五類即最后一類是“不敬業”員工(Disengaged),他們的貢獻度和滿足感都中等偏低,大部分缺乏敬業精神的員工并非一開始就這樣。他們與組織的工作重點背離得最遠,常感到郁郁不得志。顯然,他們沒有從工作中得到自己想要的東西。如果不對其采取行動,他們很可能一邊拿著薪水,一邊牢騷滿腹或是尋找新的工作。如果輔導對他們無效,或始終無法提高其敬業水平,那么他們的離去于人于己都更好。

  四大驅動力提升敬業度

  在當前“人才管理”的潮流中,“員工敬業度”已引發了越來越多的關注。有公司調研發現:2006 年,不敬業的員工將英國經濟的成本推高了 390 億~ 480 億英鎊,而同期的美國數據則高達 3280 億美元。調研還顯示,員工的敬業度和創造力之間關系甚大—敬業的員工中有 59% 能夠提出極具創新意義的見解,而怠工的員工僅有3%。敬業度高的員工可帶來更高的效益,他們更加關注顧客,也更為可靠,不容易離去。

  那么如何驅動員工敬業度的提升?

  首先是滿足感。這是一種情感聯系,它只駐留于每個員工的心里。僅僅依靠外在的績效管理或人才發展計劃,無法給員工帶來滿足感,當下流行的“高薪留人”也不能奏效。“我們每個人在獲得一份工作和薪水的同時,都還在尋求一些于工作本身不同的東西,那就是這個工作能給員工個人帶來的價值和情感體驗,工作與員工的個人價值和感情體驗間的聯系越緊密,員工獲得的滿足感就越高。”我們曾對 200多萬人開展了一項名為個人成長管理的調查。結果發現,絕大部分人,尤其是剛剛踏入社會工作的年輕人,都不甚了解他們所做的工作和其個人價值觀和個人目標間的關系。因此,要激勵員工并使他們獲得工作的滿足感,首先應關注那些在工作中可引致員工滿足感的要素。

  其次是組織與個人目標的戰略協同。僅僅依靠情感聯系是不夠的,員工敬業度要求個人和組織都能實現目標最大化。組織的目標是獲取更大的成功,它的實現要求所有成員齊心協力,每個成員都與組織的戰略保持一致。高航表示,高層和中層要做的就是建立文化氛圍,要真誠,要讓大家知道他們做的工作對公司有重大的影響,哪怕是一件很小的事情。他舉了一個例子,第一次人類登月飛行,有一個代表團參觀公司時,問一個清潔工他的工作是什么,他說“我幫助把人類送上月球”。因為當時是人類第一次登月飛行,使命就是人類登月,該清潔工把自己的目標和公司的目標甚至人類的目標結合在一起,雖然從事的工作不起眼,但滿足感非常高。如果公司中每個員工都知道公司的方向是什么,將自己的工作與公司的方向緊密聯系在一起,那么這家公司的能量是無窮的,同時這種協同的目標也會極大地激勵員工,提升員工的滿足感。

  再者是正向激勵。調查顯示,絕大多數員工都熱愛他們的工作,并希望做出更多的貢獻。而要將員工的熱情轉化為行動,企業需要“明確重點”,給予他們明確的指示。對于諸如“為什么我的工作對組織很重要”、“我的貢獻如何衡量”以及“成功績效的期限和標志是什么”等問題,企業都需要給出明確的答案。否則,員工也許能在一段時間內熱情高漲,但“盲目飛行”的感覺無異于“原地打轉”,最終他們會懷疑自己付出的意義。另外,企業需要和員工有效地溝通。直接談話和討論是提供績效反饋的最有效方式,而通過書面文件、備忘錄和電子郵件的溝通是不充分的,甚至會導致誤解。通過交談,人們可有效說明自己希望達成的目的,提出更好的想法以獲得更好的結果,提高工作滿足感。如果管理者和員工之間能夠開誠布公地交流(而不是相互議論他人),那么,這個團隊不僅能夠提高工作熱情,而且也會變得更加專注,進入更好的工作狀態。

  最后但也可能是最重要的就是要人盡其才。絕大部分員工在發揮自己的才能時是最有滿足感的,因為這正體現了他們的價值和才干。所以組織在人崗匹配時要盡量做到人盡其才。員工在無法發揮其強項和才干時,一定無法從工作中獲取滿意度,敬業度就更是空中樓閣。

  最后,高航總結說:“其實,成功的個人都是自我激勵的,他們有自己明確的價值觀,當工作與個人價值觀吻合的時候,就能源源不斷產生能量。如何能提高員工自我激勵,發現自己的價值觀,發揮他們的強項? HR 就需要創造一個良好工作的氛圍、文化和平臺,鼓勵員工去找到自己價值觀,發揮強項。比如星巴克的店員,薪資是最常規的,但是每個人工作熱情極高,這就是文化的力量。

 

高航先生 簡介
高航從事企業管理和人力資源管理工作二十年。他曾任飛利浦電子(中國)集團中國總部第一任人力資源經理。1997 年至 1999 年,他在富仕達(中國)有限公司擔任人 力資源總監。1999 年,高先生加入百時美施貴寶(中國)有限公司并擔任人力資源總監,并于 2000 年被提升為公司高級人力資源總監。   高航于 2002 年創辦上海匯華企業管理咨詢有限公司。該公司主要從事高級人才招聘服務并提供人力資源管理解決方案。匯華企業管理咨詢有限公司于 2003 年,2004 和2005 年連續三年被著名人力資源管理權威期刊《中國人才》提名為“中國最佳招聘公司”。高航于 2003 年獲頒《中國人才》“中國大陸和香港人力資源管理杰出貢獻獎“的榮譽。
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